En av världens ledande managementkonsultbolag, Boston Consulting Group, ger vatten på kvarnen åt svenska klädjätten H&M och nya Twitter-bossen Elon Musk.
BCG:s egna siffror pekar nämligen på förödande resultat av pandemiårens stora digitala jobbexperiment – distansarbetet. Enligt bolaget har bolag i snitt fått ut 60 procent av sina inplanerade förbättringsprojekt, projekt som enligt snittet blivit 30 procent dyrare och som därtill tagit ungefär 50 procent längre tid att genomföra.
Sämre, dyrare och långsammare, helt enkelt.
BCG pekar också på att det ser ännu sämre ut i svenska bolag än det internationella snittet, enligt siffrorna som Dagens Industri skrev om i förra veckan.
”Vi ser ett signifikant förfall. Efter pandemin har det blivit plågsamt tydligt att företagens utvecklingsförmåga försämrats markant”, sa nya Sverigechefen Erik Flinck till tidningen.
En som reagerade på BCG:s dom är Louise Bringselius, forskare inom företagsekonomi med inriktning på organisation och tillit. På Twitter skriver hon att pandemin har varit ett stålbad för många företag och att en anledning till att det finns problem i dagens organisationer är för att konsultbolagen får sätta agendan. Hon skriver att det finns mycket forskning som pekar på motsatsen till Boston Consulting Groups slutsats om att hybridarbete är en black om foten.
”Jag brukar lyfta fram techsektorn som ett exempel där det funkar. Jag jobbade själv där för 20 år sedan och såg revolutionen runt millennieskiftet. Redan då sa man ’let go at the top’ och vi vet från forskningen att det fungerar, att människor växer med tillit”, säger hon.
”Det finns massor av studier som kopplar ihop möjligheterna att välja med ökad hälsa, mindre personalomsättning och andra faktorer som gör en till en attraktiv arbetsplats.”
I alla paradigmskiften finns motstånd
En backlash som kan kosta
Louise Bringselius ser kritiken mot distansarbetet som en del i en större backlash.
”I alla paradigmskiften finns motstånd. Men man kan inte mota framtiden.”
Hon är positiv till distansarbete – som ett sätt att bryta ”en fixering” vid att ett sätt ska passa alla – men säger att det inte bör betraktas som en enkel universallösning. Däremot varnar hon för att göra som till exempel H&M och Twitter, det vill säga kraftigt begränsa möjligheterna att arbeta hemifrån.
”Det kommer de få betala dyrt för”, säger hon.
”Vi har en demografisk utveckling som gör det svårare att attrahera arbetskraft och de kommer inte att stå i första leden.”
Louise Bringselius säger att backlashen kan ha att göra med att man som arbetsgivare är rädd att släppa kontrollen, vilket riskerar att hämma utvecklingen och innovationskraften. Detta riskerar att förstärkas i ekonomiskt kärvare tider.
”Då brukar man få lite panik och bli mer kontrollorienterad. Men det är tragiskt eftersom det är det motsatta som behövs. Bolag måste decentralisera och tillåta om man vill värna om effektiviteten”, säger hon.
Många som tröttnat på distansarbete har de facto också tröttnat på möteskulturen, där videomöten har blivit en återvändsgränd, resonerar hon. Men man får inte glömma att frustrationen kring möten var väldigt stor redan innan pandemin, resonerar hon.
I sin Twitter-tråd lyfter Louise Bringselius också fram BCG:s kritik mot svensk konsensuskultur. Konsultfirmans chef Erik Flinck sa nämligen så här till DI:
”Den svenska konsensuskulturen fungerar inte på distans. Ett möte slutar med att man kommer överens om ett nytt möte, i stället för att fatta beslut. I USA, där företagskulturen är mer hierarkisk, fungerar fortfarande beslutsfattandet.”
Louise Bringselius skriver att organisationsforskning snarare stöttar den svenska modellen, som hon menar är en konkurrensfördel värd att värna. I techsektorn har man lyssnat på experterna på golvet och på det sättet fått innovationskraft.
”Vi har en dialogkultur där vi förankrar beslut. Det ska inte vara ett skällsord utan lyftas fram som vår paradgren.”
Ett arbete som aldrig tar slut
Även Karin Zingmark reagerade på BCG:s slutsats. Hon är rådgivare och författare och har tidigare jobbat som marknadschef för Microsoft i Sverige samt varit kommunikationschef på Viasat och MTG.
Även hon ifrågasätter hur BCG har gjort kopplingarna mellan distansarbete och sämre resultat, med tanke på att det kan finnas många andra faktorer som spelat roll – som smittspridning till exempel.
De flesta organisationerna har inte gjort sitt förändringsarbete
”De flesta organisationerna har inte gjort sitt förändringsarbete. De har inte gjort några andra förändringar än att man som arbetsplats har loggat in på teams.”
I ett Linkedin-inlägg har Karin Zingmark listat det som krävs för att på riktigt lyckas med hybridarbetet.
Det handlar om att lyckas med ett tillitsbaserat ledarskap, sätta upp struktur i beslutsfattandet och uppföljningen av mål samt att våga testa och lära om i det sociala. Bland annat.
”Det viktigaste är att det finns en vilja, att förstå att det krävs nya sätt att kommunicera, nya verktyg och nya sätt att jobba”, säger Karin Zingmark.
BCG har kommit fram till att distansarbetet försämrat resultaten efter två år av flykt från kontoren. För Karin Zingmark är horisonten evig.
”Ett förändringsarbete tar aldrig slut, det är min erfarenhet från Microsoft där vi började med distansarbete 2012. Man får utvärdera och justera efter hand”, säger hon.
”Galet”
Karin Zingmark säger att många har 20-30 års erfarenhet av de fysiska kontoren och är vana att, som chefer, ta en promenad ut i kontorslandskapet för att få inspiration eller ta beslut efter korta möten i korridoren.
Är det då i chefsleden det knorrar mest?
”Det kräver en del av medarbetarna med. Man måste tänka helhet istället för sin pusselbit och det krävs av medarbetaren att den är framåtlutad kommunikativt och vågar säga att det här behöver jag hjälp med. Man måste öppna upp för varandra, en vilja att komma nära trots distans krävs från båda hållen.”
Karin Zingmark tror att framtiden trots pendelsvängningen ändå stavas hybridarbete. Det är så man kan attrahera de rätta talangerna och vara en inkluderande arbetsplats.
”Alla människor är olika – vi är i olika stadier i livet, har olika preferenser och olika arbetsuppgifter. Det är galet att vi trycker in alla i samma lösning”, säger hon.
”Verksamhetens mål måste alltid komma i första hand, men det betyder ju inte att vi måste återgå till kontoret."
Hon lyfter fram fyra stora vinster med hybridlösningen. Det handlar om att få bättre resultat genom att ha medarbetare som brinner för uppdraget och tar gemensamt ansvar, att lyckas rekrytera talangerna och ge medarbetare möjlighet till balans i livet samt att arbetsplatsen blir mer inkluderande och belastningen på miljön blir mindre.
Enligt våra konklusioner är detta ett resultat av hur arbetssituationen förändrades i och med covid.
”Rikt dataunderlag”
BCG-chefen Erik Flinck skriver i ett svar till Breakit att det finns många perspektiv och att slutsatserna baseras på ett rikt dataunderlag från 1.000-1.500 större förändringsarbeten per år.
”Vi ser en tydlig försämring av alla parametrar vi följer upp i samband med covid, och dessa är på samma låga nivå i dag plus att mätningen av ledarengagemang faktiskt fortsätter försämras. Enligt våra konklusioner är detta ett resultat av hur arbetssituationen förändrades i och med covid.”
Han skriver vidare:
”Viktigt att även poängtera att vår konklusion gäller själva förbättringsarbetet på bolagen, du får säkert ett annat svar när det gäller bolagens förmåga att sköta sina 'vardagliga drift'”