Dags att döda våra "darlings" – här är projekten Breakit måste lägga ner

Breakit vd-resan31 jan 2020, kl 10:20

Breakits nya vd Camilla Björkman tvingas gå med släggan och fokusera för att vända till svarta siffror. Det visade sig vara svårare än hon trott.

Camilla Bergman

Del 7 av Camilla Björkmans artikelserie “Vd-resan på 100 dagar”. Dag 60.

Tid är pengar, heter det som bekant. Och är det något jag lärt mig sedan min tid som frilansjournalist så är det att få saker är så effektivt för att påverka lönsamheten som att ha koll på sin tid. Drar du in 5 000 spänn på ett uppdrag är det ju en radikal skillnad i lönsamhet om du fixar det på fem timmar eller på 20 timmar, eller hur?

Det här har jag funderat en del på när jag nu går in i dag 60 på min 100-dagars vd-utmaning. Breakit är trots allt ett tjänstebolag och vår största kostnad är löner. Kan vi optimera vår tid kan vi också optimera vår lönsamhet – vilket behövs nu när vi ska gå från förlust till vinst.

Så tänkte i alla fall jag – och kände mig som den grymmaste managementkonsulten.

Det skulle visa sig att jag hade delvis rätt, men också att jag var min egen största fiende. Häng med i veckans funderingar!

Innovativa eller splittrade?

Breakit är en gratis nyhetssajt som drar in pengar på olika sätt. De senaste åren har vi till exempel startat event som Scaleup day, Future of credit, Swooosh och SaaS Summit, vi har gjort en rad kreativa samarbeten med kunder, lanserat klimatutmaningen Breakit Impact Challenge och sjösatt en premiumtjänst – för att ta några exempel.

Allt det här är en styrka. Jag vet många mediehus där det går trögt att dra igång nya saker. På Breakit är det tvärtom – det kommer upp minst en ny grym idé i veckan.

Men alla styrkor har sina baksidor. Och risken med att ofta starta nya saker är att man kan bli splittrad, tappa sin kärnmålgrupp och lägga tid på olönsamma projekt.

Ett av våra många projekt: klimatutmaningen Breakit Impact Challenge.

Dags att gå till botten med siffrorna

Så hur står det egentligen till på Breakit? Mitt första steg blev att skaffa mig en ännu bättre bild av våra siffror. Jag tycker nog att jag haft relativt bra koll innan (när jag jobbat som affärsutvecklingschef på Breakit), men jag har slarvat med att titta på hur mycket arbetstid vi lägger på olika projekt. Det är också en balansgång det där – jag tycker nog inte att man ska lägga för mycket tid i början på att mäta varje timme.

Men nu jäklar! Som tur var hade vår tidigare vd och Breakits grundare Olle Aronsson lämnat över ekonomin i väldigt bra ordning. I vårt ekonomisystem kan man tagga upp alla intäkter, kostnader och till och med löner på olika projekt. Det enda jag och mina kollegor behövde göra var att på ett ungefär uppskatta hur mycket tid vi lägger på varje.

Om vi börjar med våra intäktskällor så ser då bruttomarginalen (intäkter minus direkta kostnader och personalkostnader direkt relaterade till avdelningen) ut såhär:

Annons: 58 %
Event: 35 %
Premium: Har ännu ingen relevant siffra då det är så nytt, men hittills har vi nog gått back

Så långt ser det ju rätt okej ut, eller hur? Men sen tillkommer löner för vår redaktion (som ju är en förutsättning för att vi ska kunna göra något av ovanstående), lokal, utvecklingskostnader, administration och så vidare. Räknar man ihop allt det så landar bolaget på minus.

Vilka projekt är olönsamma?

Hittills var Breakits siffror inte direkt någon skräll för mig. Mer intressant blev det när jag gick in på enskilda produkter, efter att vi taggat upp arbetstiden. Här är till exempel bruttomarginalen på fyra av våra event:

Breakit Scaleup day: 43 %
Retail tech: 46 %
Swooosh (vårt mobilityevent): – 6,57 %
Beauty and fashion tech: – 12 %

Breakits mobilityevent Swooosh – ett av mina favoritevent som jag själv drog igång – gick back med nästan 7 procent :(

… och Beauty & Fashion tech gick back med 12 procent. Troligtvis på grund av läget i klädbranschen men möjligen också för att det inte går rakt in i vår målgrupp – tyvärr!

Ska vi lägga ner?

Det krävs ju inte direkt en professur i ekonomi för att förstå att de två sista eventen inte är lönsamma. Men trots att jag såg sanningen svart på vitt kom jag snabbt med ursäkter för mig själv: eventen var relativt nya, särskilt Swooosh höll vi för första gången förra året, ämnena var viktiga och vi hade trots allt lagt så mycket tid och energi på dem ...

Dessutom, resonerade jag för mig själv, bidrog de med ett litet plusresultat efter direkta kostnader (det var efter personalkostnader som de blev olönsamma). Det var ju bättre än noll, eller?

Som tur är så behövde jag inte ta något beslut. Breakits nya eventchef Olivia Lindström såg själv kalkylen och slog fast att nedläggning var ett faktum. Med facit i hand: helt rätt beslut och modigt av henne att ta som ny chef.

Tanken är istället att lägga mer krut på några av våra andra event som ligger mer i linje med vår målgrupp, men också utveckla nya efter allt vi lärt oss. På det sättet tror vi att vi kan höja lönsamheten med fem procent.

Lärdomen jag själv drar av detta? Att till och med en vd kan ha svårt att “kill your darlings”, och då behöver man omge sig med andra som vågar.

Eventchef Olivia Lindström är inte lika nostalgisk som jag – och stekte två av Breakits olönsamma event. Bra beslut.

Kan vi automatisera en mindre lönsam produkt?

Vad finns det mer för olönsamma produkter på Breakit? En sak vi pratat om ett tag är våra mindre kunder. Det kan till exempel vara de som köper en enda nativeartikel (annonsmärkt artikel på sajten) eller en enda medverkan i vår podcast.

Även om vi älskar alla våra kunder är lönsamheten på de mindre ganska dålig. Förklaringen ligger i att vi har samma startprocess för alla kunder. Jämför med en taxiresa: man har samma startkostnad hur kort eller långt man än åker, så det blir dyrare per mil om man åker kort.

Det hade väl varit okej om vi sett att de mindre kunderna sedan kom tillbaka och köpte mer. Men i de flesta fall har kunden då spenderat sin marknadsbudget för året, så ofta är det tack och hej till nästa år.

Så vad skulle vi göra? Som jag såg det hade vi två alternativ:

1. Sluta sälja till mindre kunder och bara fokusera på de stora bolagen. Fördelarna är att vi sparar tid och kan lägga mer krut på större kunder. Nackdelarna är att det inte är så enkelt att bara dra in stora kunder – det kan nog de flesta hålla med om. Dessutom känns det inte Breakit – vi vill hjälpa hela näringslivet och inte bara jättarna.

2. Se över processen och försök automatisera den. Fördelarna är att vi kan ha kvar de små kunderna och ge dem ett erbjudande som är lika bra. Nackdelarna är att det inte är säkert att det går att automatisera så enkelt som vi tror.

Vi valde i detta fall alternativ två. Konkret innebär det att vi ersätter ett möte med att kunden får ett digitalt frågeformulär. Där kan de själva fylla i viktig information som går direkt till skribenten på vår contentbyrå. De större kunderna får fortfarande ett uppstartsmöte med vår kreativa chef Carin Roeraade.

Inte bara automatiserar det processen, det är faktiskt smidigare för de mindre kunderna som slipper flera samtal från oss för en enda nativeartikel. Vi har precis börjat testa detta och hittills fungerar det bra!

För att göra våra mindre kunduppdrag mer lönsamma har vi digitaliserat en del av uppstartsprocessen. Detta testar vi nu.

Så vad är mina lärdomar kring att optimera lönsamheten?

1. Fokusera, fokusera, fokusera

Mycket handlar nog trots allt om att vara din målgrupp trogen och göra det du kan bäst. Då får du skalfördelar och kan bli mer lönsam. Breakit är till exempel starka inom retail, fintech och SaaS – då är det här vi ska satsa.

2. … samtidigt får det inte bli en ursäkt för att inte testa nytt

Mediebranschen utvecklas snabbt och det skulle aldrig funka att vi hade kvar samma produkter år ut och år in.

3. Våga säga nej

Det svåra är inte att säga nej till dåliga idéer, det svåra är att säga nej till bra idéer. Till exempel kan idén vara kanonbra och komma att dra in mycket pengar, men om den inte ligger i linje med ens målgrupp eller strategi borde man ändå inte göra den. Det här är det jag själv har svårast för.

4. Skrota utan nostalgi

Håll inte på att älta saker som “det har kostat så mycket pengar att utveckla, vi kan inte lägga ner nu”. Min mamma Kajsa Björkman, ekonomen, hänvisar till så kallad “sunk cost”. Det vill säga en kostnad du tagit, inte kan göra något åt – och lika gärna kan glömma. (Det kan även appliceras på p-böter, hälsar hon.)

Läs förresten gärna Olle Aronssons artikel om hur vi brände 300 000 kronor på en databas som vi sen la ner.

Nu är jag nyfiken på att höra dina erfarenheter av detta. Mejla mig gärna på camilla@breakit.se – superkul att höra dina inspel!

HELA VD-RESAN PÅ 100 DAGAR (HITTILLS):