Jag har lagt 10 år på att sätta rätt mål – nu verkar jag äntligen knäckt formeln (här är den)

Breakit vd-resan27 dec 2019, kl 15:23

Camilla Björkman på Breakit. Foto: Daniel Ivarsson

Breakits vd Camilla Björkman har lärt sig den hårda vägen hur man sätter rätt mål för företaget och dess medarbetare. Läs så undviker du att gå i samma fallgropar som henne.

Camilla Bergman

Del 4 av Camilla Björkmans artikelserie “Vd-resan på 100 dagar”.

Förutsättningarna är enkla. På 100 dagar ska jag som nytillträdd vd vända Breakit från förlust till vinst. Nu är vi 25 dagar in på vd-resan och det börjar bli liiite brådis.

Efter julklappsutdelningen (min dotter gallskrek åt jultomten) och jullunchen (jag glömde min enda uppgift – att köpa senap) har jag därför återigen bänkat mig framför jobbdatorn. Det är dags att dra upp planerna inför nästa år. Men först vill jag sätta fokus på något jag alltid varit dålig på – att tillsammans med medarbetarna sätta upp mål.

För såhär är det. Jag kan ärligt säga att jag under mina dryga 10 år i olika chefspositioner aldrig riktigt lyckats med det. Antingen har jag bara struntat i det, eller så har vi satt upp mål som vi inte följt upp, eller så har de varit för högt satta, för lågt satta, för otydliga … Ja, ni fattar.

Jag har aldrig lyckats – förrän nu. När jag i september, tillsammans med alla medarbetarna, slog fast höstens mål så gick det nästan som på räls. Efter tio år av misslyckande (nåja, lite överdrivet kanske) så verkar jag ha hittat formeln för att ta fram lagom aggressiva mål som hela Breakit-gänget kände sig peppade på.

Så vad var det som funkade – och vad tar jag med mig in i denna vd-resa? Jag bestämde mig för att spalta ner mina lärdomar. Här får du mina tio års samlade erfarenheter av misslyckade mål – och vad jag lärt mig av det.

Lärdom 1: Om du inte sätter målen kommer andra att göra det åt dig

När jag tillträdde som vd i början av hösten hade Breakit redan en del mål. Utmaningen var att de inte hängde ihop. Förklaringen fick jag av en slump när jag läste Jan Carlzons ledarskapsklassiker Riv pyramiderna. När ett företag saknar övergripande strategi börjar folk sätta upp egna mål, skriver han ungefär. Det var alltså precis det som hänt på Breakit.

Redaktionen hade föredömligt satt upp trafikmål och annat, annonsavdelningen (vår externa säljbolag) hade sina försäljningsmål och själv hade jag satt upp diverse budgetmål för eventavdelningen.

Bättre än ingenting, såklart. Problemet var (lite hårdraget) att alla sprang sitt eget race. Konsekvensen blev att vi inte jobbade ihop, utan sida vid sida och delvis åt olika håll.

En av de första sakerna jag insåg att jag behövde ta tag i var därför att gå tillbaka till ritbordet och lägga upp en tydligare strategi för kommande år. Först efter det kunde vi ta fram mål och börja jobba efter dem.

Ledarskapslegendaren Janne Carlzon i egen hög person på Breakit Scaleup day. Hans bok Riv pyramiderna är i mina ögon mer aktuell än någonsin.

Lärdom 2: Ett barn ska fatta hur ni sätter målen

Vilken metod för målsättning skulle jag välja? Ett annat misstag jag gjort under åren är att använda för komplicerade metoder. Det funkar inte på mig, jag bara virrar in mig i instruktioner om hur målen ska formuleras.

Jag minns när jag för två år sedan höll en mål-workshop för mig själv och Breakits grundare Stefan Lundell och Olle Aronsson (varför jag tyckte att jag var lämplig att hålla en sådan workshop med tanke på min track record av mål kan man ju fundera över). Jag hade kvällen innan googlat fram någon modell som heter Arrow. Säkert jättebra – men det tog mig lika lång tid att förklara modellen som att sätta igång med den.

Denna gång gjorde jag bara så här: Jag tog Breakits vision, mission och värderingar. Sen adderade jag Breakits nya ägardirektiv. Jag hade också Breakits nulägesanalys i bakhuvudet. Och såklart: vetskapen om att pengarna måste in.

Utifrån detta kunde jag ganska enkelt se ett gäng områden vi skulle fokusera på. Det svåra var att välja – jag ville ha max tre. Jag ville också att det skulle vara en blandning av “mjuka” områden och pengar, och att det skulle vara sådana som alla avdelningar på företaget kunde bidra till.

Till slut landade jag ändå i följande tre fokusområden:

Från min powerpoint på Breakits kickoff.

Lärdom 3: Allt fluff måste bort

Ungefär så här långt i processen har det varit dags för nästa misstag: jag har inte fortsatt koka ner målen tillräckligt tydligt. Det har istället blivit halvluddiga formuleringar som ska “hålla dörren öppen” för så mycket som möjligt.

Men skam den som ger sig – nu gjorde jag tvärtom. Tillsammans med mina medarbetare som är ansvariga för varje avdelning på Breakit tog vi fram sju superkonkreta mål under varje fokusområde, totalt 21 stycken. Med facit i hand: lite för många. Totalt 15 stycken hade nog varit perfekt för oss (vi är ungefär så många på företaget). Deadline var den 18 december 2019.

Ett fokusområde med tillhörande sju mål kunde se ut så här:

Utdrag från min powerpoint. Rubriken är fokusområdet (jag hade tre stycken sådana) och det som står under är målen. Deadline var 18 december.

Lärdom 4: Använd Nicklas Storåkers-metoden

I vanliga fall har jag satt upp mål som sträckt sig över lång tid, oftast ett år. För oss mediemänniskor funkar det dock dåligt – vi jobbar bäst under korta deadlines. Lämpligt nog dök det upp ett råd i exakt rätt tid – från entreprenörsprofilen Nicklas Storåkers (han vet inte om att detta råd vandrat vidare från honom, via min man, till Breakit, men så är det, tack Nicklas!). Han menar att man ska sätta målen efter tre perioder under året:

Skolstart i augusti fram till julavslutning
Skolstart januari fram till påsk
Påsk till skolstart i augusti (i vårt fall blir det dock fram till efter Almedalen i juli)

I mitt fall var jag lite sent ute, det blev från september till julavslutning. Men det gick bra ändå – ju tajtare deadline desto bättre.

Lärdom 5: Sätt upp rutiner som gör att du bara inte kan ducka uppföljningen

Nästa misstag: jag har varit kass på uppföljning. På mer än en arbetsplats har jag haft inspirerande mål-workshops – för att sedan helt låta målen rinna ut i sanden. Nu ville jag verkligen inte göra om samma misstag.

Lösningen blev att sätta upp två rutiner som tvingade mig att följa upp. Men som också delvis delegerade uppgiften till andra som är bättre på det än jag:

Jag skapade ett google drive-dokument där målen lades in. Dokumentet delades med hela företaget. Alla mål hade också en ansvarig som varje vecka prickade av hur det gick.
Jag bjöd in alla “mål-ansvariga” till ett kort möte varje tisdag.

Måste man verkligen ses varje vecka? Fråga inte – bara kör. Jag har testat veckovis, varannan vecka, en gång i månaden och lovar att varje vecka är bäst. Men håll det kort! En kvart eller en halvtimme i veckan räcker. Låt alla fylla i “sina” mål inför mötet och använd bara mötet till att: a) applådera de mål ni lyckas med och b) prata om de mål ni har utmaningar med.

Lärdom 6: Det ska vara allt eller inget – skippa backupen

Vad ska alla få om vi når målen? Tidigare har jag inte haft någon belöning alls. Så dumt. Självklart ska alla ha en lockande morot om de ska lägga in en extra växel! I Breakits fall röstade vi fram att vi skulle dra till fjällen på en skidresa om vi klarade alla målen. Dyrt, kanske någon av Breakits aktieägare tycker, men eftersom jag drog upp intäktsbudgeten i samma veva skulle det ändå bli en plusaffär.

Jag hade däremot inga belöningstrappor, vilket också var nytt för mig. Det var vår eventchef Olivia Lindström som kaxigt sa åt mig att skippa backupen. Det visade sig att hon hade så rätt. Eftersom alla visste att det bara blev en fjällen-resa om vi klarade alla mål ville ju ingen paja för oss. Alla la verkligen manken till!

Statusuppdateringar då och då på mail är bra – för att alla ska hålla koll på hur vi ligger till.

Lärdom 7: Det kommer att gå åt helvete (med vissa mål)

Hur gör man då när några mål inte går åt rätt håll, eller till och med dåligt? För det första: det ska hända – annars har man satt för låga mål.

Men utöver att finnas där som ledare tror jag att man ibland kan behöva modifiera några mål längs vägen.

Ett exempel var målet vi satt att 75 procent av alla företag som gick vår klimatutmaning Breakit Impact Challenge skulle klara den. Målet visade sig vara orealistiskt. Det var heller inte optimalt: vad spelar det för roll om 100 enmansbolag inte klarar impact-utmaningen om ett enda storbolag med 10 000 anställda gör det? Summa summarum: vi gjorde om målet genom att lägga till en parameter om storlek på bolag.

Så hur gick det för oss?

Som du kanske redan listat ut: bra! Tillsammans klarade vi faktiskt varenda ett av de 21 målen. Grymt jobbat av alla Breakers! Här var mina två sista powerpoint-slides på vår julavslutning i torsdags:

Powerpoints från vår julavslutning i torsdags. Jublet var ett faktum ...

Exakt hur det gick till under resans gång blir för långt att dra här. Det viktigaste var dock: vi lärde oss att det går att sätta upp tydliga mål, strukturerat jobba efter dem och uppnå grymma resultat.

Men det här är bara början – vd-resan är inte över och jag driver fortfarande ett bolag med förlust. Nu behöver jag och övriga Breakers jobba vidare med våra mål för 2020. Hur det går för mig får du läsa om i nästa del av vd-resan. Till dess: maila mig gärna på camilla@breakit.se – superkul att höra dina inspel!

HELA VD-RESAN PÅ 100 DAGAR (HITTILLS):